会议如何开（会议如何开深入人心）

六步会议法，教你正确开会，提高工作效率

说到“开会”，想必大多数人都会对此槽点满满，有句话说“高效会议救人一命，无聊会议谋财害命”。在新经济下，内部会议主要体现经营决策、业务讨论、总结培训等工作过程，会议的质量直接反应整个团队的管理水平，高效会议则决定了整个团队在全面管理和专业化上的效率和执行。

六步会议法，特指：

第一步：闪电会3~5分钟

第二步：日对标会10分钟

第三步：周战术会30~45分钟

第四步：月总结会60分钟内

第五步：专题会议2~4个小时

第六步：季度外出战略会1~2天

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闪电会（3~5分钟）

顾名思义，闪电会速度要快，幅度要宽，时间不超过5分钟，用于团队成员在每天刚开始工作的时候对标今天最重要的事项。

闪电会的作用是让大家互通当天最重要的工作，同步进程，主要明确行政上的问题，如时间表、事件、警报等。

例如，我的主办律师会说“今天上午XX案件开庭，我下午进办公室”“今天XXX案件在长宁公证处公证，要一天”“今天完成XX案件代理词”等等。

这个会议没有议程，也不解决问题，只是交换信息。就如上一篇文章所述，这是一个同步“I（information）”的过程，所以它需要很快速地完成。

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日对标会（10分钟内）

这个会议在我们团队是不开的。

当大家对此感到奇怪的时候，我想说，这和团队的业务性质有关。

日对标会的最大作用是快速解决一些小问题，否则这些小问题可能会恶化，给团队造成不必要的麻烦。

比如，一个律所的办公区域分布很广，或者是一个一体化律所的管委会有多个分所主任，大家每周会面的次数不超过一次或频率更少的话，大家就只能通过电子邮件、语音邮件或抽烟的时间解决无穷无尽的问题。人数越多，邮件、语音、微信群的数量就会越多。

因此，每日对标会的好处就是能让TeamLeader在24小时内看到团队成员们，并了解他们在做什么。

我们必须承认一个人性的弱点，就是人们更关注于自己。因此，我并不建议团队成员在微信群里写类似每日工作汇报的内容，这样没有互动，只是机械的信息汇总，很容易变成“流水账”。这是完全I（information，信息）的层面，而不涉及D（direction，方向）和A（action，行动与协同）。

那为什么我的团队不开日对标会呢？原因有三：

1.我们有闪电会。

2.团队经过组织健康的打磨，能在《冲突契约》的要求下很快完成任务的对标，有话直说，快速解决问题，“对标”的工作可以切割并分散在每个小时中。

3.团队的办公位集中统一，地缘优势让我们避免缺乏沟通的状态。

所以，闪电会和日对标会可以择一选择，要么在早上刚工作的时候开闪电会，要么在每天下班前开日对标会，时间控制在10分钟内。

闪电会和日对标会可能会受到工作地点的影响。大家会问——如果有些团队成员不在办公室呢？如果他们出差呢？如果他们开庭呢？

这也是很多TeamLeader反对日会的理由，我对此也是认可的，就像今年我有100多天在出差一样。但是，这并不影响我对于团队闪电会的执行。

因为，它时间足够短，短到如果有人说“我太忙”“我没有时间”而拒绝参会的，就很好识别这是他不愿意参与团队协作的一个糟糕的“借口”。

闪电会和日会的习惯可能需要几周或一个月的适应和养成时间。不过一旦习惯，领导者就会发现他们将与同事建立起更强有力的联系，而且建立联系的速度超乎其想象。此外，他们能够快速地处理小问题，这样他们在其他三种会议上就能够把注意力放在更重要的问题上。——兰西奥尼·帕特里克《优势》

在本文作者多次强调的“组织健康”理念中，“会议”是唯一甚至也是最重要的团队决策方式，而“在一起”又是能正常“开会”的前提。

因此，如果团队成员每次都拒绝参与会议，哪怕是5分钟的闪电会或10分钟的日对标会，团队领导者可以重新考虑其在团队中的定位与作用。

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每周战术会（30~45分钟）

一个组织中没有比团队每周的战术会更有价值的活动了。

这是频率最高也是最聚焦的一个会议。例如：市场团队把周一下午作为本周客户拜访的起始点，法律团队把周五作为案件分享的日子，合伙人团队把每周末的时间拿出来做数据对标等等。

但大家抱怨最多的也是周会，“会议乱炖”往往也是在这个时候发生。如果周会没有效果的话，就意味着几乎没有机会建立起有凝聚力的团队或健康的组织。

要使每周战术会发挥真正的作用，就一定要回到我上一篇文章中提到的四个实战的点，其中，人数不能多，就是最重要的一点。让所有有发言权（不是决策权）的人参会，让大家相互充分地进行良性冲突，把“话”说明白说透。

每周战术会不要与培训相混淆，它需要有一定的会议议程，并排序重点。所有的会议是为了“解决问题”而开设的，而“解决问题”的前提是这次会议有议题和需要解决的事项。TeamLeader可以让团队成员每人列出1-3个待解决事项，然后统一排序，逐个突破。

我团队自今年年初起启用OKR作为团队目标管理工具。因此，周战术会是为了对标本周内OKR的完成情况，并讨论障碍和方案。

最重要的一点是，我作为TeamLeader会对“成就”给予认可。我们只做一件事，就是对标OKR中每个人的目标和行为，并给予相应的反馈和协助方案。

在每周战术会上，很多管理团队面临的挑战是：当有人提出一个本来不应该在这个周会上讨论的、有吸引力、重要的话题时，团队会议就会受到干扰。

例如，我经常遇到这样的情况：我团队行政主管的OKR涉及到团队旅游、采买，这样的话题比一个案件的代理词有趣得多，当所有人都开始兴高采烈讨论起年度旅游该去巴厘岛还是普吉岛的时候，战术会就会被带偏。

这时候，如果需要探讨和决策的问题不能在规定时间完成，我们就会直接选择第五种会议——专题会议。

关于如何在会议中跳转至“专题会议”，这是六步会议法如何开一个高效会议的技术型操作，我们明天继续分享。